我本人在供应链这个领域做过二十余年。
前期的话主要是做过采购、供应链计划，物流。
后面十年更偏重于物流。也包括进出口关务这一块。
我服务的公司有中国核工业总公司、IBM、联想、西门子。
其实总的来讲在西门子的工作时间最长大概有十年，也就是过去的十年。
分享一下企业物流策略制定和实施的重点体会。
在过去十年，我本人一直在做企业物流策略的这一块，
所以这也算是我个人工作这么长时间的一点经验总结吧，
希望对感兴趣的朋友有所帮助。
我的分享分三个部分：
第一部分 为什么要做企业物流策略
第二部分 制定企业物流策略的重点
第三部分 实施企业物流策略的重点
PS：稍微提一下就是这里讲的企业物流的企业指的是甲方。
第一部分 为什么要做企业物流策略？
我拿建筑来打个比方，可能会比较好理解。
大家知道建筑设计师，他是专门来设计建筑的。
建筑结构师他是根据设计师的设计，想办法怎么样把它建成。
当然共同的目标是要把这个建筑建成既美观大方，又经济安全。
我个人的理解就是，物流策略在企业物流里，我形容他既是设计师，也是结构师。
作为设计师，
物流策略要规划企业物流要做什么？
比如说你国家层面要设什么功能块，亚太区的话，要设什么功能块？
你国家层面要建几个一级分拨中心？几个二级分拨中心？
亚太区层面，你要不要建设一级和二级分拨？ 建的话，建几个等等。
这里可以稍微详细一点
比如说功能设定这一块。
大家都知道中国在亚太区，甚至全球的份量是很重的，
而且中国的发展是瞩目的，
所以很多公司在中国会设亚太区，甚至是全球性的采购中心。
现在的网络技术，数字化技术越来越发达，
据我所知已经有公司开始考虑把发达国家高成本的订单处理都开始往外移，
是全球级的。
这个我觉得也是一个很大的一个物流策略。
那细到分拨中心这一块，
比如说，有的公司他针对亚太区，
他可能会在中国建一个大的分拨中心覆盖东北亚，
会在新加坡建一个覆盖东南亚，甚至是可以覆盖到澳洲、新西兰，
那中东的话呢，很多国家都会选择迪拜。
我为什么讲到亚太区呢？
因为就是我在过去十年的话，我一直是负责公司亚太区的物流策略。
那物流策略，作为结构师来讲，
它是要规划以什么样的方式来实施。
比如说你的仓储运输，你是自营的还是外包？
你用什么样的方式来运输？
甚至你还要考虑你的团队布局，
你的团队是和那个功能块坐一块？
或者是不是要考虑你的物流团队和外包的物流服务商坐在一起来进行一个资源对接等等，这个也一定是策略层面上的事。
另一个比较重要的一点就是
系统这一块
不用说，大家都一定是身有体会，对吧，
系统这一块肯定是非常重要的，
对提升效率和质量是至关重要的，
而且对客户体验这一块也是非常重要。
特别是现在是大数据时代，
智能分析一定是个趋势，
而且我个人感觉已经到来了，物流这一块也是一样的。
另外的话呢，物流策略作为结构师，
也同样承担着物流流程搭建的重任，
就是要打通各个物流接口，以及和各个功能块之间的接口，
搭建物流流程，或者是进行流程再造。
确保所谓的
供应链铁三角（物流、资金流、信息流） 简洁和畅通。
所以由此看来，
物流策略有必要，而且很重要！
这也是为什么我们企业里面有物流功能，也要做物流策略。
第二部分 制定企业物流策略的重点
那么怎么样来制定物流策略呢？
我这里用一个成功案例吧，可能会比较容易理解一点。
【背景介绍：A公司亚太区物流策略】
这个案例的背景信息，大概是这样的，
公司A是一个全球性公司，总部设在德国，有全球性分拨中心。
初期该公司在亚太区没设分拨中心。
它的一个销售比例情况，大概是这样的：
亚太区当时是占整个全球销售的百分之十，其中中国占百分之七。
销售市场前景：在未来三年之内，亚太区销售比例要提高五个百分点，达到百分之十五。中国要提高三个百分点到百分之十。
因为他这个公司产品是快销产品，
所以百分比提高的话，也不是那么的像高科技那样那么快。
这个公司的产品走向背景（也是通常说的工厂布局），
在当时的情况下，销往亚太区的产品有百分之七十是由区外来供应。
百分之三十由区内供应 （其中有百分之七十是由中国的工厂来供应）
产品的一个走向发展全球战略是会提高中国工厂的产能。
当时订单状况是，亚太区的每个国家都可以向各个工厂下订单。
那大家可以想一想，你订单下过去以后他工厂就向你发货，
所以当时的情况，可以想象
是每天有成千上万个单再走，成千上万票货在飞。
对A公司来讲，这样肯定是不经济，又不合理。
由此，可以看出在亚太区设分拨中心是一个大势所趋。
这个当时在公司层面是一个比较大的物流策略。
另外，当时还有一个比较大的想法是，
随着这个亚太分拨中心的建立，订单方面的流程也要同步优化。
一个大的想法的框架是亚太分拨中心对应亚太总部。总部在香港。
那亚太区各个国家向亚太总部下单
亚太总部再向各个工厂集中下单
那物流正好相反。
其实这个也是目前很多的大集团的一个模式。
【制定物流策略的十点体会】
第一点 物流规划要具有成长性，契合公司发展战略
作为公司亚太区的物流策略，
你肯定要考虑公司全球层面的一个战略。
比如说你公司中长期市场发展重点是什么？你工厂的布局。
也就是说你肯定要知道你将来三五年之内你将来物流的走势。
物流策略最基本的思路，我认为应该是，
分拨中心它要考虑离主要的供应商群近，又要考虑离你主要客户群近。
当然这个有时候是很矛盾的一个事情，
但是要看你的策略怎么做？怎么去平衡？
那么当时这个项目的话，我们当时考虑两个国家层面的地址选项：
一个是中国，一个新加坡。
因为，中国就不用说了，
中国这边的客户群，对吧，东亚、北亚。
新加坡的话就是东南亚，然后就是澳洲、新西兰。
所以这两个地方都可供选择。
第二点 一定要充分考虑公司全球物流战略
因为全球物流战略是可能变化的。
你物流做得好不好，
其实也是看你的成本高低？你的速度快慢？客户满意度怎么样？等等。
但是放到策略里一定要有一个优先级，
你不可能一个策略，既考虑成本最低又考虑时间最短，还要客户满意度最高。
这个铁三角也是很难同时满足的，
所以一定要去理解、了解、考虑到当时全球物流战略的优先级。
那就案例A公司来讲，当时就比较明显，
因为这个项目对应的所谓的客户，是A公司在各个国家设立的分公司，
我只将货送到各分公司，
所以客户满意度不是我的优先考虑的。
刚才有讲到，A公司订单和物流目前都是单线运作，导致成本是很高的，
所以我们当时定这个策略的优先级是把“降成本”放在第一位。
至于时间角度的话，
我相信做过区域分拨中心的人一听就知道。
这个模式，从国家层面的最终客户角度，他是感觉不到我有分拨中心的。
因为履行客户订单，
完全可以通过控制各个国家的二级分销仓的库存来进行控制。
那么我们的成本控制是说，能做到
我的货集中收发，通过这种方式来降成本。
第三点 要对物流市场有一个比较全面的了解
比如说分拨中心地址的选项，
选的这个城市的海运空运的范围，
你航空公司的班次，海运船的班次，都要非常的清楚，
另外当地的政策，特别是像关务、保税区的政策也要非常的清楚。
另外自贸协议这一块，你一定要考虑在内，否则的话，你做出来的物流策略不一定是最优的。
比如说我们这个项目最后的这个选项是选在广州，主要是考虑几点：
第一点就是说，在广州的周边有两个大的工厂，这样的话呢，距离供应商最近这个条件可以更好地满足。
第二点广州有保税区，那么我把分拨中心放在保税区，那国外来的货的话，我是没有必要去通关。国外订单一来，我马上就直接向国外发货，很方便的。
第三点广州也是国际空港区，这个我觉得也是很方便。
第四点把这个分拨中心设在中国，中国跟很多国家都有自贸协议政策。这个是很大的一个优势。
唯一不足的是广州没有大的海运码头，所以如果要海运的话那是要绕香港的。
我顺便分享一个其他公司的反面案例，
就是我见过一家公司啊，当然我也是听朋友说的，我也去做一些了解。
他的公司是这样的，
就是他销往亚太区产品都是来中国，
但是做物流策略的人在香港，他可能对中国政策不是很了解，
所以在制定这个策略的时候，他把分拨中心选在了香港。
订单流程方面，估计他也没有考虑，
所以他的亚太区的各个国家的订单都下给欧洲总部，然后欧洲总部下给各工厂。
中心在香港，订单绕总部。
结果还是比较的悲催，
本该享受的优惠政策 - 自贸协议的优惠政策，结果都没有享用到。
好在这个公司的销售额也不是很大，
但是从利润角度，我觉得还是有不大不小的一个影响。
这个应该是比较遗憾的一件事情。
所以物流策略还是很重要啊。
第四点 沟通很重要
和各个国家的沟通，和各个功能模块的沟通，
比如: 仓库面积与你的库存水平是相关的，
这个毫无疑问你需要与供应链计划这一块做沟通，
你的运输时间，运输方式，你还要考虑各国家的政策要求，因为每个国家的政策都不一样，
还有你各国家关务的特殊情况，进出口政策，自贸协议等，
这些东西都应该有一个很清晰的信息，
你才能把你的这个策略做得很到位。
第五点 数据源的准确收集
策略制定某种程度上就是你的预方案的可行性分析。
预方案你可能是根据你的经验，说我这个分拨中心，可能放在新加坡是OK的，因为大概的数据是这样这样的。在中国也OK....
那你就可以选定几个方案，然后对几个方案进行确认。
可行性分析结果的确认性跟你的数据源的准确性是非常相关的。
由此
数据源的收集的准确性，这个非常重要。
所以这里建议是说，
至少收集半年的连续数据。
最好是一年，一年可以反应业务趋势。
因为业务量一个波动，对仓储、运力的的把握挑战是很大的。
把握不好的话是很容易影响到业务。
第六点 最好的系统不一定最适合你
不是市场上最好的系统，对你也是最好的。
一个最适合你的系统才是最好的。
一个好的系统需要加上好的应用，才可以把他变成最适合你的系统。
这里我就是可以分享一个不太好的一个案例，也算是一个提醒吧。
B公司，它在中国有一个非常巨大的分拨中心。
是一个一级的分拨中心，而且是公司在中国唯一一个分拨中心，非常巨大 （库存周转率快），有近两万平米。
他就是听从第三方物流公司（3PL）推荐的一个系统。
这个系统是全球顶级的系统。
但是遗憾的是这个系统对这个3PL也是一个新系统。
他从来没有在中国的任何一个公司用过。
然后这个3PL推荐给B公司之后
B公司采用了这套系统。
结果在系统开发和系统对接方面，由于很多问题和风险前期都没有预估到位。
所以到最后上线的时候，出现了很多的问题。
我觉得这应该是一个教训吧，
确实
系统选定这一块是非常重要的。
第七点 方向性把握及时，准确
在制定策略的过程当中，你或多或少一定会遇到一些所谓的方向性，或者关键性的问题，
针对这种问题，毫无疑问，你肯定是要跟老板去沟通的。
我就见过一些同事或者朋友。
他有的时候，问题都不敢去提,也不敢去说。
但是你不说的话，问题会越来越严重，
结果越捂越多，越捂越严重。
你的策略就是领头羊，
如果你的方向把握不好的话，那后面跟来的肯定全是错的，
你这个思路是非常非常重要的。
重要的是一定要去做全面的沟通。
还有一个就是
策略方面优先级的问题，
因为你做策略当中可能发现，
你开始定的那些策略的方向，可能不一定跟你实际上研究的东西是完全相符的。
你比如说当成本和时间的优势你不可兼得的时候，你以哪个为先？
实际过程中发现这个方案对某一个国家真的是非常不利，
那个国家肯定他不会说yes，
那这种情况下，我们应该怎么办？
像这种情况的话呢，我是直接建议不用去互动，因为你没有影响力。
所以一开始就是建议让老板去互动。用老板的影响力去影响那个国家。
第八点 预方案征集 （RFI- Request for Information）
如果大的方向策略是物流外包，我建议在做物流策略的时候，
你应该向你预想中的这些物流服务商们，进行有一个预方案的征集。
由此，两个目的可以达到：
第一个，可以
对你的预方案可行性有一个求证。
第二个，你可以去收集一些社会上一些数据，物流成本，
建立参考数据来完善你的可行性分析。
第九点 可行性分析要全方位
可行性分析一定是全方位的。
如果你只做一个方案，你很难说你的方案是全方位。
通常我建议是做三个方案，
比如说我这个项目分拨中心的地址选了三个地方，
国家层面我选了新加坡和中国，
在中国又考虑了上海和广州。
刚才讲到了最后结论是广州。
通过这三个方案，
我们可以真的可以做比较全方位的一个论证，到底哪个方案最好。
第十点 可行性分析一定有定性、定量
这个体会很简单，但是也比较重要，
就是在你展示你的物流策略结果的时候，
一定要同时展示你的定性和定量分析两个部分。
因为你不可能所有的东西都可以量化。
同时，你展示的时候一定要从物流角度展示你最专业的建议。
就是你一定要展示出你认为的最优方案。
如果你把三个方案，给到老板，让老板去选择，我觉得是有点不太好。
另外的话，好像显得你不是很专业。
所以这个也是我们应该去展示的，和选择的。
以上就是制定物流策略的十点体会。
