去年我们项目组在一家食用油Y企业做咨询项目的时候，发现了一个奇怪的事实：我们对企业下属的某生产厂的第三方物流软件提供商进行了调研分析时，发现同一个城市内提供市内配送的三家公司（两大一小），彼此间同样的服务，价格差异却很大，最高的一家价值甚至是较低一家的1倍之多。都说中国的生产企业开始不再仅仅对价格敏感而更看重服务，但对于地域广大，分公司、办事处众多的大型企业，如何选择第三方物流软件提供商，并使之效益最大呢？
Y企业的困惑
物流对于企业来说，直接成本的只有运输成本和仓储成本，对于快速消费品行业来说，物流成本不是小数。（国内另外一家大型快速消费品企业年物流费用10个亿，对于主要销售矿泉水饮料之类的企业，物流成本是构成产品最终成本的主要部分。）但是物流对于企业来说，如果选择不好，还会影响企业的库存，对客户响应时间，一不小心就会导致市场断货，所以直接的物流成本只是一个物流供应商选择的一个因素。
面对Y企业出现的奇怪的事实，我们决定深入研究一下。Y是一家外商独资企业，经过近10年的经营，终于在近几年坐上了全国食用油制造商的前几把交椅。公司在深圳，上海、青岛和成都等地设有生产厂，生产各种小包装油和特种油脂，拥有上百多个规格品种（SKU）的产品，年营业额超过百亿人民币。
现在，一个由生产技术为主导的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在武汉、成都、西安等城市分别设有区域配送中心(RDC)。这些配送中心负责支持各自区域的销售活动，约70%的销售量来自区域内各城市的经销商（全国共600多家），其余的来自一些主要的零售大客户（Key Account，下简称KA）和福利市场（机构、学校过节发福利）等。
每周，总部的计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向生产基地下达补货计划。每年，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统的支出外，大部分的物流支出（约2.6亿元）是在仓储、运输领域。
仓储方面的主要支出是配送中心的支出。Y企业所有的配送中心部分采用外包租赁形式，包给了不同的3PL（第三方物流软件供应商）。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送，其中轻度加工主要是服务Y企业的KA和不定期的促销活动，这往往需要诸如贴标签、再包装等工作（如促销捆绑）。每张销售订单都是从Y企业的营销公司的订单中心转过来，在响应时间上，Y企业目前对运营的配送中心要求并不是很高。
运输主要是从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和配送中心到零售商的配送。我们看到的统计数据显示，运输的整体费用占Y企业储运支出的85％。虽然企业有少量的车辆，但绝大部分运输活动均采用外包。根据以往的经验，区域的支线运输和配送运输往往会包给同一家运营配送中心的第三方物流软件公司，这主要是为了避免扯皮。（由于规定了配送中心的响应时间，如将支线运输和配送分包给不同的物流公司，则配送中心收单备货、装车和发运直接的衔接会成为不同物流公司扯皮的借口。）
每年6、7月份，Y公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对区域的经销商、KA物流策略进行相应的调整。
设想的都挺好，看起来也不是很困难，生产技术部储运经理的分析报告招标会上一放，根据各物流提供商对分析报告的内容提交的解决方案，最终确定一家第三方物流软件公司，这次招标活动就算圆满结束了，至少在往后的一年时间里，Y企业的下属生产厂不用再为换物流服务商的事情操心。但每当这个时候，问题经常接踵而来。正如这家生产厂R总跟我们抱怨的，与中标企业协商具体服务合同条款真是个麻烦事，一场招投标活动，招方投方各有算盘。招的人担心报价有假，服务难以保证，投方还可能会借机涨价；投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。结果选来谈去，只好看品牌看口碑，价格嘛，先放在一边。但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下，换用了小物流商，又没法兼顾区域全面市场，到底应该选哪一种3PL呢，结果到头来，又只好大小通接，就出现了文前出现的一幕：彼此间同样的服务，价格差异却很大，生产商无法管理。
同时呢，物流提供商也一肚子委屈。我们调研了报价高的那家大型运输公司的老总。他抱怨：他知道自己的价格肯定不比别的对手具有竞争力，但决不是店大欺客。他现在考虑的是另外一个问题：这宗大单落到他们头上，不仅意味着巨大的业务量，同时也意味着他们得承担这家大公司的物流风险。因为，与过去投标的报价单不同的是，现在的解决方案报价明明白白列出了他的成本底线，细分到每个细节，成本如此透明且没有任何弹性空间。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的销量变化，他们就有亏本的危险……再说了，另外的那家大型物流公司除了Y公司之外还有别的客户，因此一些如叉车、货架、人工等的服务资源都可能被共享。如果这类物流企业在报价时采用作业成本法（ABC，Activity Based Costing）来具体分析各项仓储活动的成本，则真有可能会报价低！比如，同样的两个仓库都用30个工人，N公司是根据基本作业要求，把30个工人的成本完全摊到每月每箱的报价中，而不管Y企业的业务是否是全时（7×16）地使用；而另一家小型物流公司在报价中，可能考虑到业务真正耗用的人工有时多，有时少，因此是按比例分摊的人工成本，当然这项的报价就比N低些。如果真存在这样的情况，我们的客户基本就无法考虑是真实的低成本而带来的低价，还是恶性地报低价呢？他们一再表示别人的报价比我低，可我也没有办法改变呀。
大的物流供应商会提出最低运输量的要求，但多少运作还算正规，小的物流供应商价格是低，也好操控，但是不是先报低价胜标，再等日后找各种借口要求涨价？真要那样，招标岂不是白搞了，或届时再搞？选择物流提供商是大的好还是小的好，招投标又如何去管理呢？
问题的本质来源于供应链本身
N的担忧看起来并不是飘渺的，也并不是唯一的。我们看到，现在很多生产企业的物流招标文件中，往往只简单描述了一句未来一年的业务量，要求物流企业提交的报价也主要是依据那业务量来计算的。我们先不提这个预测的未来一年的业务量是否真的科学（事实上很多国内企业的销售预测仅仅是简单的在上一年的基础增加个百分之几或百分之几十），但市场的变化往往是无法预计的，在日后实际运营时，业务量不够该怎么办？一旦业务规模下滑，那物流企业原先报价计算中分摊的固定成本将不成立。另外比如招标中往往要求，所有3PL服务的报价是按每月每箱的出库量报价，这意味着合同和实际运营结算时，均按此业务量核算。这个看似不起眼的条款，对物流提供商来说往往蕴藏着巨大的风险！由于快速消费品的销售有季节性，（比如Y的产品春节和中秋是销售旺季）每月的库存是不稳定的。淡季时可能由于出货量少，为旺季备货等原因导致库存增加，带来配送中心当期的收入少而支出大的情况。虽然，配送中心的产品最终都是要出库的，但不管以何种形式（比如报废），对于物流公司来说，都意味着收入的延迟而带来的资金成本。
我们发现，其实问题的本质并不是选择一家或几家怎么样的物流公司这么简单。问题的本质就来源于供应链本身，像预测、计划、任务等的协同。
在前面的《AMT前沿论丛》中我们分析过的产品规格的问题就是供应链的一环。由于上游原料市场行情波动，企业有时要超过市场需求大量采购，当油罐无法储存的时候，就只好包装成成成品保存在3PL仓库中，3PL往往对这种突然增加的需求无法满足。
同时由于企业产能不足，在旺季时候无法及时满足市场需求，只能提前备货，而备货多少不仅由企业策略决定，而且也由不同地方仓储成本决定。这导致3PL为企业预留的备货库容无法利用或者不足。
站在供应链的角度来看待企业的物流问题，企业不能仅仅对3PL体要求，也要为自己体要求，比如企业提前一月或者半月沟通存储以及运输需求计划，可以大大降低3PL物流业务的不确定性，从而减少物流供应商库存以及运输工具限制或者紧急调用成本，为物流成本下降提供了空间。
四方步稳选物流伙伴
Y企业的R总遇到的问题是企业物流外包过程中的典型问题，选择大物流商还是用小的，是给一家还是包给多家，是每年招标还是签订长期合同，这些问题都没有统一的答案以及统一的模版。（论文中的方法是很多，但方便应用的没有多少）
现在很多大型物流公司总喜欢用两个砝码来说事情，一个是全国或全区域（如西北）的网络，而中小型物流企业在没有网络的“最后一公里”往往力不从心；一个就是所谓的规模效应。而对于客户来说，一方面对大型物流公司的服务是有苦难言，一方面对中小型的服务又放心不下，排除费用不谈，在最兵荒马乱的时候（比如春运）又怎能放心他们肯定能把货运出去呢。但笔者认为，问题的关键，在于当完善的物流体系不可得的时候，优先建立物流关键和薄弱的环节就抓住了问题的要点。
笔者建议整个过程分为：前期准备——标书制作——选择企业——总结经验四个环节。每一步都像走四方步似的，走稳一步再考虑走下一步。
前期准备：首先企业在选择物流供应商的时候首先需要明确，物流外包不是一朝一夕的买卖，而是近期成本与长期效益综合权衡的结果，并且长期的物流考虑更应该是物流外包的重点。在前期准备中，企业需要对自己产品特点、产品需求，年度销量目标以及对客户服务水平等非常清晰，并对可能的变化做出估计。企业在准备阶段还应该明确未来与物流供应商的协作流程描述。明确企业与物流供应商如何配合。对于物流供应商的评价，不能只看价格，而应该对物流服务的指标进行清晰明确的定义。
拟订招标书的过程是招标工作中最重要的一块。在战略明晰的基础上要拟订标书的前期分析。因为好的招标书是招标工作成功的首要因素，所以企业先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎样来配合自己，然后才能让投标公司拟定符合自己要求的投标书，这一点很重要，在拟定标书以前必须了解其企业的具体情况，此外还要划分清晰物流外包的环节。招标书中对于企业所能够做出的配合有清晰的界定。
下一步就是评估，包括解决方案评估、公司整体评估、信息系统评估、商业条款评估和财务状况评估5个部分。可以根据招标的5个环节分为5个小组，分别对各家投标公司在每个环节上的能力一一评测，遴选出几家在各个领域表现较好的公司，然后由所有评测人员做出整体评估，在各具特色的投标公司中做出整体平衡，尽量选出能够满足所有5个要求的公司。经过小组审批、团队审批和总部批准，最后评测小组会选出2-3家公司，这时招标就进入最后一个议价阶段，结合物流业务流程细节，与物流供应商最后确定整体价格。
以Y企业为例，在清晰要将运输与仓储一同外包之后，首先应该在标书中明确提出招标要求，这应包括以下几类：产品特性、质量、产量、储运标准、产品护理要求、客户市场分布、IT信息系统服务及其它增值服务要求；主要考核指标(KPI)要求；对物流商的资源能力基本要求如车辆数量、质量、仓储能力等，现有客户群状况及资金诚信能力等。像R总可要求投标者提供整体解决方案，重点包括标准作业流程（SOP）及KPI考核标准。
由于Y公司是快速消费品制造商，选用3PL时要注意对方物流服务的重点，现有客户群，是否具有快速消费品或食品物流服务经验。仓库及运输工具是否具备冷藏运输及保险度控制等措施；仓库管理信息系统（WMS）是否满足先进先出（FIFO）或先到期先出（FEFO）等功能，以及从业人员是否具备安全卫生操作许可条件等。另外，为保证招标活动的公正性，应该采取集体定标的方式。
此外，要一个3PL去做所有的区域，就是要求这个物流商同时用他的强项和弱项一起去替你干活。以Y企业的物流费用来衡量，对于任何一个专业的第三方物流软件商（一般也就5亿左右的销售额）来说，至少都占其他超过30%的业务量，如果这只是一个中型的物流公司，很可能是他总业务量的50%以上。这种对一个公司的委托对于双方都是不安全的。所以笔者认为没有必要在不同的区域用最强的3PL，必要时候还可以扶植一些自己的物流企业出来，像宝洁之于宝供。
