专线物流公司的管理是否可以大于经营？(下)

　　管理观一：用绩效说话：管理只对绩效负责

　　一现象一：功劳与苦劳

　　现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。

　　但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。

　　讲苦劳是对管理上的第一浪费。

　　有的员工，明明整天在打酱油，却总喜欢在老板面前表现很辛苦!本来白天可以早早结束的工作，非要熬到晚上九点下班。老板非常感动，认为这个员工愿意无偿加班，吃得了别人不能吃的苦!

　　我了解过一个员工的故事，有一天晚上喝酒到半夜，然后才跑到公司运作部，拍了一个正在装车的图片发了朋友圈!老板看了立马在下面点赞评论，说这个员工很辛苦!我想请问，老板的本意是表扬肯干的员工，可实际效果呢?其他员工看了会怎么想?

　　二现象二：能力和态度

　　管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。

　　谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。

　　你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好，有脾气!不能干的人总是很讨好你。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多?

　　如果你 50% 的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。或者是，他宁愿去一家工资低的公司，也不愿意呆在你这里!这是对管理的第二大浪费。

　　各位老板可以反思一下，你公司这五年来辞职的是哪类人，而一直留下来不走的又是什么人?!

　　三现象三：才干和品德

　　品德只有在遇到重大挑战时才能评价。通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：

　　管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。

　　我见过一家专线公司，有两个人，所有人(包括老板和员工)都知道这两个人有贪污吃回扣行为，却就是舍不得开除!不管老板是处于什么考虑，我只想说，他们的行为会不会影响别的员工?其他员工会不会模仿?

　　这样的人满脑子是想着自己的腰包怎么鼓起来，他又哪来的精力去为公司创造价值?

　　笔者在某邦物流工作近七年，体会最深的就是：哪怕你是副总裁，只要查出来你有一毛钱的经济问题，都会立马下课开除出公司!

　　而我们有些专线老板却抱着“水至清则无鱼”的管理理念，面对贪污受贿，睁只眼闭只眼，害怕抓得太紧会人才流失!这又且能让公司上下变得铁板一块?!

　　管理观二：等边分配法则：管理是一种分配

　　管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。

　　几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

　　比如：如果完成绩效的部门经理责任最大，那么权力最大的就应该是部门经理。但是现实中常常不是这样：

　　一线员工做任何事都要看老板脸色，明明知道这个员工有问题，老板不点头，就是不敢对这个员工采取淘汰!而这个员工到底怎么样，实际只有他的经理最清楚!华为最流行的一句话就是：让听得见炮火的人决策!客户需求，市场动态，员工管理，只有在一线的人才最清楚!而如果这些不能很好的反馈和执行，又且能为公司在经营中做适时调整?

　　很多专线老板要么不开会，一旦开会都是老板给所有员工开。我们开会的目的是什么?是工作总结和问题改善!而所有这些，应该是管理层给你的直属下级开!需要每天开!才能不断发现问题解决问题!可是如果公司从上到下从来不开会，只是偶尔出现重大问题的时候，老板才出面直接给所有员工开，你觉得效果会如何?

　　管理观三：管理始终为经营服务

　　在一个专线公司中，老板应该时刻去了解一线有什么需求?需要提供哪些支持?才能让一线管理者放手去做，无后顾之忧!

　　如果老板天天去亲自越级管理一线!那么他的下级管理者是否还会去动心思来搞好经营?恐怕除了老板，所有的管理层都是一个心态，那就是既然你自己要管，那我也乐的清闲!做一天和尚撞一天钟好了!

　　为什么专线公司的老板管理不能大于经营?

　　因为一个公司的老板管理大于经营的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司老板觉得自己已经在拼命管理公司，而公司为什么还是一盘散沙，没有利润得原因了!一盘散沙的公司，还能留住客户吗?